IT管理就这么管

时间:2014-08-12 12:49:54   收藏:0   阅读:182

       随着信息系统的广泛应用,员工没有电脑就无法工作,企业离开信息系统就无法顺利开展业务。信息部作为企业的内部信息化部门,承担了包括软件开发、系统维 护、硬件维护的几乎所有IT相关任务,对保障公司业务系统的正常运作起到了举足轻重的作用。随着信息化程度的不断提高,企业和员工对IT的依赖程度越来越 大,问题也越来越多,既包括硬件维修,也包括软件维护;既包括业务系统的功能使用,也包括后台数据的修改维护;既包括新项目立项,也包括老系统改造。

       面对花样百出的各种问题,信息部的硬件工程师、软件开发工程师、系统维护工程师几乎是全民皆兵的四处解决问题,工作强度不断增加,甚至没有时间处理其它事 情。可在实际工作中却经常发生这样的现象:硬件工程师风风火火的跑到用户那里去修机器,却发现是业务系统在报错,自己也无能为力;维护工程师经常在尝试了 各种调试方法之后发现,原来报表里没有数据是因为局域网断了,连接不上数据库;开发工程师经常在写程序的时候被用户的电话打断,导致开发效率降低。

追根溯源

       尽管信息部的工程师们加班加点的努力工作,但工作效率并不高,服务水平也欠佳,而且在其它部门那里得到的评价却往往是——“问题处理不及时”、“出了问题不知道找谁”、“技术人员态度很差而且解决不了问题”,凡此种种,不一而足。

到底原因何在呢?

原因一:没有统一的对外接口

      信息部没有统一的对外服务接口,业务人员遇到问题时只能自己联系具体负责的工程师。但是很多时候业务人员并不能判断对口的工程师是哪位,无奈只好利用以前积累下的人脉,找到自己比较熟悉的工程师,请他帮忙处理或寻找相关负责人。

在 信息部内部,所有工程师都有可能被迫去为用户解决问题,充当问题的中转站,无论这件事是否该他负责,是否打断思路,是否影响其它工作的完成。既造成了工作 效率的下降,也可能造成服务质量不一,解决效果欠佳。业务人员在紧急时刻不知道该找谁,或是找到的人不能迅速解决问题,直接导致了满意度下降。

原因二:缺乏统一调度

       工程师遇到自己处理不了的问题后,最直接的反应就是象案例中的小王一样——在办公室里大喊一声,直接寻找责任人或征求意见。这样很有可能因为某个系统的负 责人不在而造成信息遗漏,或者因为沟通不充分而造成对问题的误判,以致一个电话转了N次才找到负责人,不仅浪费大量时间,还经常会出错,造成问题长时间得 不到解决,用户满意度进一步降低。

       因为没有统一的调度,那些工作能力强、与用户接触多的员工经常要承担大量的额外工作,导致这部分员工不堪重负,而另外一部分人可能因为不与用户直接接触而根本就没人找,直接导致了工作量的分配不均,严重影响员工士气。

原因三:缺乏汇总和监控

      信息部目前对问题没有作专门的汇总和监控,所以没有人清楚到底有多少个问题正在处理,处理的进度如何。造成的直接后果就是——有些问题拖久了就忘了,根 本得不到解决;或者是不了解处理情况,用户询问时无言以对;或者是有了解决方案却没人督促落实,最后不了了之。

       对于业务部门来说,问题提出后如同泥牛入海,不亲自打电话追问,根本无从得知处理情况,可这电话又不好打得太勤,怕给人家添麻烦,只好苦等。这样就产生很多不必要的焦虑和误解,也影响了业务人员的工作安排。

原因四:缺乏知识共享

      很多时候,由于缺乏知识共享,工程师解决问题时并不知道已经有现成的解决方法,还要从头摸索,“白做工”既耽误时间又浪费精力。

另外,由于缺乏知识共享,工程师在处理问题时只能依靠单兵作战,无法获得来自团队的帮助。如果碰巧遇到不擅长的问题,必然出现和解决不了问题的情况,不可避免的给用户留下解决不了问题的印象。

原因五:分工被打乱

       信息部的员工只要接到问题电话,都会责无旁贷的去帮用户解决问题,这样的责任感值得尊敬,但这种做法却并不利于提高工作效率和服务水平。其实信息部是有明 确分工的:硬件维护处、软件开发处和系统支持处。本来大家应该按照既定分工来开展工作,但却被无数个突如其来的“问题电话”打断了,不得不放下手中的工 作,中断顺畅的思路,来处理这些额外的情况。这样一来,不仅工程师的工作效率降低了,而且由于专业的局限很容易发生误判或者无力解决的情况,影响到整体的 服务水平。
 

解决方案:

“建立服务接口人制度

       最令业务部门头疼的问题就是:出了问题不知道该找谁?那么,建立服务接口人制度应该是信息部一个很好的选择。信息部可以选派1-2名知识面比较广的工程师 来担当服务接口人,处理所有用户提出的问题。如果接口人可以直接处理,问题便到此为止;如果处理不了,接口人需要向用户给出处理方案和期限,然后转交相关 的工程师处理,并随时跟踪进展情况。

      这样一来,用户不必再头疼该找谁了。只要遇到问题,直接与信息部的接口人联系即可,即使当时解决不了,也可以了解到解决方案和期限,还能从接口人那里了 解处理进度。对信息部来说,服务接口人制度相当于在工程师与用户之间设立了一个缓冲区,将二者隔离开,使工程师们不会被用户的电话打乱工作计划,可以专心 于手头的任务,从而提高工作效率。

设立调度办公室

       对于人员少而且职责简单的信息部门来说,设立了接口人已经足够了。但是案例中的信息部承担了包括软件、硬件在内的所有服务支持任务,而且人员各有分工,人 员也不在少数,仅设立接口人恐怕并不能解决所有问题。有些问题处理起来会很耗时,占用人员也很多,接口人由于能力和职责所限,可能无法作出正确的判断,也 没有权限直接调度工程师。这时就需要一个更高的管理机构,根据人员的工作量和任务安排,结合问题的实际情况作出判断,并将任务分配给相关人员来负责。这个 管理机构就是调度办公室。

       有了调度办公室,就可以从信息部整体的高度来考虑各类问题的解决方案,根据问题的紧迫性来安排进度,根据人员占用情况来分配任务,根据工程师的技术特点把 问题交到最合适的人手里——以此来避免因调度协调不力导致的响应不及时、解决期限过长、工作量分配不均、额外工作影响绩效等情况的发生。

设立协作平台

        建立了接口人制度和调度办公室之后,信息部不但增强了对问题了解和控制能力,而且也可以为用户提供及时准确的进展情况,满足了内部和外部两方面的知情需要。

        但是,由于各类问题的信息都集中到接口人或调度办公室手上,各方的询问无形中增加了他们的工作量,可能会影响到对其它问题的处理,就好像开发人员不断被 打扰时的情况一样,以致于降低工作效率和工作质量。怎样解决这个问题呢?建立一个统一的协作平台也许是个不错的选择。而且我们可以依托信息部的软件开发能 力,搭建起简便易用的网站平台作为内外沟通的桥梁:
       用户可以在这里查询到问题的处理情况和进展,并据此调整工作安排,提高工作效率;用户可以在这里搜索到类似问题的解决方案,那些简单的问题自己就可以解 决,既减轻了信息部的工作负荷也节约了自己的时间;工程师可以通过这个平台了解问题的相关信息,接口人和调度办公室可以对问题的处理情况和进展进行跟踪和 监控;

       工程师们可以通过这个平台查询以往的处理方法和所需知识,达到知识共享和提高个人能力的目的,从而缩短处理时间,提高处理效率。信息共享对促进内外部沟通 和提高处理问题的能力都有很大帮助,而且这个协作还可以作为整个公司的信息共享和知识共享平台,发挥更大的作用。信息部门作为信息化的主力军,更应该为其 他部门作出表率,积极的利用信息系统提高自己的工作效率和水平,为其他部门提供更加方便快捷的服务。

完善内部流程

        业务部门提出的问题当中,除了日常应用的问题外,还可能有关于新功能开发、老系统升级等问题,这些关系到信息化规划与发展的需求应当等到更高的关注程度 和支持力度。这就要求信息部完善项目立项、系统变更、权限申请等内部流程。对这些内部流程,也可以整合到前边提到的协作平台上来,既方便业务部门及时提出 新的需求,也有利于增强信息部对重要业务需求的响应速度和关注程度。

制定中长期规划

        除了日常的软硬件维护之外,信息部的另外一项重要职责是:制定企业的信息化发展规划。随着对信息化的依赖程度不断增加,信息化建设逐渐上升到了战略层面,直接关系到企业未来的发展,我们必须投入足够的时间和人手来考虑这个问题。

       根据企业的中长期战略规划,可以制定出信息系统建设的中长期规划,得到行动路线图;利用从业务部门了解到的情况,可以分析出业务的发展方向并制定出短期规划。根据这些规划,可以有针对性的开展技术培训,进行人员储备,为下一步的信息系统建设做好准备。

业务部门也建立接口人制度

       我们梳理了信息部内部的工作流程和人员配置,提高了信息部对外的综合响应能力,降低了业务部门与信息部打交道的难度,使得业务部门可以轻松方便的获得技术 支持。那么,信息部在与业务部门打交道的情况怎样呢?由于业务部门也存在和信息部一样的问题,在工程师作需求调研时,需要找多位员工了解情况,这些情况很 可能会出现自相矛盾的情况,严重影响调研的质量的速度。在系统实施阶段也有类似的情况,工程师需要培训所有用户,因而工作量巨大而且进展缓慢。

       为了避免上述情况的不断重演,我们可以在业务部门也推行“业务接口人”制度。这样在调研时,业务接口人可以提供相关情况;在实施时,接口人可以自己先学会然后去培训其他人;在业务变化时,接口人可以及时提出立项或是变更申请,以保证业务系统的顺利运转。

根据自身情况实施ITIL

       信息部可以根据自身的情况和特点来选择是否借鉴ITIL(E8.ITSM)的做法来设计流程,改善信息部状态下的混乱局面。

如何改善目前的混乱状况,提高IT服务的水平,塑造一个良好的部门形象,是许多信息部门都面临的问题,例如案例当中的信息部。

要想做好IT治理的工作,首先要把自己放到服务提供者得位置上,更好的为其它部门服务。其次是整合内部流程,形成部门合力,为用户提供稳定有效的技术支持。然后是简化接口,提供简单明了的服务标准和服务规范。最后,建立信息平台,为用户提供便捷高效的IT支持。 (转帖)
http://www.chinae8.net/cn/cpzx/info_4.aspx?subnavID=125

IT管理就这么管,布布扣,bubuko.com

评论(0
© 2014 mamicode.com 版权所有 京ICP备13008772号-2  联系我们:gaon5@hotmail.com
迷上了代码!